"Cómo entrevistar a un Scrum Master" de Paolo Sammicheli, Agile Business Coach y Scrum Trainer

por Paolo Sammicheli | 16 de junio de 2021

¿Eres un Agile Coach, Scrum de Scrums MaestroJefe Product Ownero Director de Contratación de Recursos Humanos que busque una herramienta valiosa para ayudar a contratar Scrum Maestros en tu organización? No busques más. Scrum Trainer por Scrum Inc. y Scrum@Escala Trainer Paolo Sammicheli presenta su proceso de identificación de candidatos adecuados para varias empresas. Paolo Sammicheli es un empresario italiano, conferenciante internacional y autor del libro "Scrum para Hardware", la primera publicación importante en el mundo sobre el tema. Hoy Paolo trabaja como Agile Business Coach, especializado en Scrum, Scrum@Scale, Kanban, Design Thinking y Lean Startup. Ayuda a las organizaciones a descubrir mejores formas de satisfacer a sus clientes. Paolo trabaja actualmente en su próximo libro, "Scrum en IA." El libro comprende los fundamentos de la Agilidad, una descripción detallada de los métodos, las prácticas de ingeniería y casos prácticos con ejemplos reales y sugerencias sobre cómo aplicarlos en tu empresa. "Cómo entrevistar a un Scrum Master" [Ver el original] La selección de un Scrum Master no está definido en ninguna parte de Scrum Guía. ¿Quién las elige? ¿Con qué criterios? Se pueden observar diferentes métodos en las Organizaciones Ágiles: en algunos casos, el Scrum Master se crea voluntariamente y luego es nombrado por la dirección; en otros, nació como miembro del Equipo y fue elegido en su seno, y a menudo sigue realizando en parte actividades de desarrollo, como miembro del equipo. A principios de 2018, uno de mis clientes necesitaba reorganizar el departamento de desarrollo para armonizar sus equipos. Su Scrum Los maestros, elegidos entre los miembros del equipo, desempeñaban su función a tiempo parcial y seguían trabajando también en el desarrollo. Surgieron varios problemas: en algunos equipos, había un exceso de aspirantes a Scrum Maestros, mientras que en otros, el papel lo había desempeñado la persona con más antigüedad en el servicio, aunque sin demostrar un gran entusiasmo. Desempeñar un papel parcialmente también redujo la enfoque. Proporcionaba una coartada para no dedicar tiempo al estudio de las prácticas de coaching. Sugerí aprovechar la reorganización para experimentar con un método diferente de elección de los Scrum Maestros. Teniendo en cuenta la restricción existente, que exigía mantener el número de personas empleadas (headcount), Scrum La maestría se convertiría en una tarea a tiempo completo. Cada Scrum Master se asignarían a dos equipos. Los que deseen convertirse en Scrum Los Maestros deberían presentarse a una Oferta de Empleo interna y superar una entrevista de evaluación realizada por el Coaches que dirigió la transformación. Después, los equipos indicarían sus preferencias entre las personas seleccionadas. La dirección finalizaría los emparejamientos, intentando satisfacer al mayor número de personas posible. La idea de tener a tiempo completo y profesionalizado Scrum Masters convenció a todos en la empresa, y los directivos decidieron experimentar con este método diferente. Los altos directivos me aseguraron que Scrum Master sería un papel y no un mero cargo. Con el mantra "Seguridad laboral y salarial, inseguridad de rol", se anunció la nueva organización a todo el departamento de desarrollo de la empresa. Criterios de selección Empecé a pensar en cuál podría ser la forma de seleccionar a los candidatos. Volviendo al libro de Lyssa Atkins, "Coaching Agile Teams", reflexioné sobre la diversidad de papeles que debe desempeñar el Agile Coach, y en particular sobre sus tres funciones principales:
  • Trainer
  • Facilitador
  • Coach
También eché un vistazo a "Triunfar con Agile", de Mike Cohn, con su acrónimo ADAPT, que significa Conciencia, Deseo, Capacidad, Práctica y Transferencia. Tuve una loca intuición: si ADAPT funciona para las organizaciones, ¿por qué no iba a ser adecuado para un individuo? Por lo tanto, intenté situar el significado de cada letra en el contexto de un aspirante a Scrum Master:
  • Conciencia del papel y de uno mismo.
  • El deseo del papel y cómo se ven en él.
  • Capacidad para leer situaciones de entrenamiento.
  • La práctica. Las habilidades prácticas como facilitador.
  • Transferencia. La capacidad de transferir conceptos, por lo tanto de enseñar.
Esta lista de control de aptitudes parecía cubrir papeles de formador, facilitador y coach del libro Coaching Agile Teams. La entrevista La entrevista se celebró en una sala específica. Con el permiso de los candidatos, se grabó en audio para evitar tomar notas durante la entrevista y enfoque sobre el candidato. Evaluación La evaluación de las respuestas de los candidatos se realizó posteriormente, escuchando las grabaciones de audio y analizando las fotos de los artefactos producidas. En un primer momento, se anotaron los aspectos críticos de las respuestas. A continuación, se asignó una calificación en una escala de 1 a 5. En una segunda evaluación se intentó armonizar los juicios una vez escuchadas todas las entrevistas, para tener un voto equilibrado entre los candidatos. Se creó entonces una tabla resumen en la que había un voto único para cada componente de ADAPT. Sin embargo, no se sumaron las calificaciones individuales para obtener la clasificación final, sino que, para intentar absorber la complejidad de seleccionar un Scrum MasterEn primer lugar, se descartaron los que presentaban fallos graves. Luego, caso por caso, se ordenaron los restantes, intentando evaluar al candidato en su totalidad y no basándose en la mera suma algebraica de votos. El objetivo era construir una lista ordenada de personas interesadas en el puesto, para seleccionar a las que tuvieran el menor hueco que cubrir. Resultados El departamento de desarrollo implicado tenía unos 100 empleados distribuidos entre ingenieros de sistemas, grupos de apoyo y 10 Scrum equipos. El objetivo era identificar 5 Scrum Master candidatos. Como dije a la dirección antes de empezar las entrevistas, consideraría este proceso un éxito si me sorprendía. En otras palabras, si de él surgían personas adecuadas que no lo hubieran parecido ya desde el principio de la transición Ágil. De los cinco nuevos Scrum Maestros seleccionados, dos eran antiguos promotores. Habían conseguido superar en el ranking de personas que actuaban como Scrum Masters durante unos dos años, a pesar de no haber desempeñado esta función anteriormente. Esto demostró cuánto potencial y talento oculto había en ellos. Sin embargo, muchas personas excluidas de la elección final habían demostrado que tenían características de idoneidad. Esto resultaba tranquilizador en caso de tener que repetir el proceso para un escalado de la plantilla, o en caso de rechazos. La nueva Scrum Todos los maestros mostraron un gran entusiasmo, y los primeros comentarios tras unos cuantos Sprints fueron muy alentadores. En el momento de escribir el libro "Scrum en IA", a principios de 2021 -tres años después del primer uso de esta práctica-, utilicé este enfoque varias veces en distintas empresas, con un total de casi treinta candidatos. Considero que se trata de una herramienta valiosa que me ayudó a identificar candidatos adecuados para varias empresas. En concreto, en tres ocasiones, mi evaluación demostró la falta de idoneidad de los candidatos. Aun así, fueron contratados de todos modos. En los tres casos, mostraron importantes dificultades para incorporarse al puesto y progresar en el aprendizaje. (extracto parcial del apéndice del libro "Scrum en IA")

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