"Cómo entrevistar a un Scrum Master" de Paolo Sammicheli, Agile Business Coach y Scrum Trainer

por Paolo Sammicheli | 16 de junio de 2021

¿Eres un Agile Coach, Scrum de Scrums Master, Jefe Product Owner, o Director de Contratación de Recursos Humanos que busque una herramienta valiosa para ayudar a contratar Scrum Masters en tu organización? No busques más. Scrum Trainer por Scrum Inc. y Scrum@Scale Trainer Paolo Sammicheli presenta su proceso de identificación de candidatos adecuados para varias empresas. Paolo Sammicheli es un empresario italiano, conferenciante internacional y autor del libro "Scrum para el hardware", la primera publicación importante en el mundo sobre el tema. En la actualidad, Paolo trabaja como Coach de Negocios Ágiles, especializado en Scrum, Scrum@Scale, Kanban, Design Thinking y Lean Startup. Ayuda a las organizaciones a descubrir mejores formas de deleitar a sus clientes. Paolo está trabajando actualmente en su próximo libro, "Scrum en AI." El libro comprende los fundamentos de la Agilidad, una descripción detallada de los métodos, las prácticas de ingeniería y casos prácticos con ejemplos reales y sugerencias sobre cómo aplicarlos en tu empresa. "Cómo entrevistar a un Scrum Master" [Ver el original] La selección de un Scrum Master no está definida en ninguna parte de la Guía del Scrum. ¿Quién los elige? ¿Con qué criterios? Se observan diferentes métodos en las Organizaciones Ágiles: en algunos casos, el Scrum Master se crea voluntariamente y luego es nombrado por la dirección; en otros, nace como miembro del Equipo y es elegido dentro de él, y a menudo sigue realizando en parte actividades de desarrollo, como miembro del equipo. A principios de 2018, uno de mis clientes necesitaba reorganizar el departamento de desarrollo para armonizar sus equipos. Su Scrum Masters, elegido entre los miembros del equipo, desempeñaba su función a tiempo parcial y seguía trabajando también en el desarrollo. Surgieron varios problemas: en algunos equipos, había un exceso de aspirantes a Scrum Masters, mientras que en otros, el papel lo desempeñaba la persona con más antigüedad en el servicio, sin demostrar, sin embargo, un gran entusiasmo. Desempeñar un papel de forma parcial también reducía la atención. Proporcionaba una coartada para no dedicar tiempo al estudio de las prácticas de coaching. Sugerí aprovechar la reorganización para experimentar con un método diferente de elección del Scrum Masters. Teniendo en cuenta la restricción existente, que exigía mantener el número de personas empleadas (headcount), el Scrum Mastery se convertiría en una asignación a tiempo completo. Cada Scrum Master se asignaría a dos equipos. Los que desearan convertirse en Scrum Masters deberían presentarse a un anuncio de empleo interno y superar una entrevista de evaluación realizada por el Coaches que dirigiera la transformación. Después, los equipos indicarían sus preferencias entre las personas seleccionadas. La dirección finalizaría los emparejamientos, intentando satisfacer al mayor número de personas posible. La idea de tener Scrum Masters a tiempo completo y profesionalizados convenció a todos en la empresa, y los directivos decidieron experimentar con este método diferente. Los altos cargos me aseguraron que el Scrum Master sería una función y no un mero título de trabajo. Con el mantra "Seguridad laboral y salarial, inseguridad de rol", se anunció la nueva organización a todo el departamento de desarrollo de la empresa. Criterios de selección Me puse a pensar en cuál podría ser la forma de seleccionar a los candidatos. Volviendo al libro de Lyssa Atkins, "Coaching Agile Teams", reflexioné sobre la diversidad de papeles que debe desempeñar el Agile Coach, y en particular sobre sus tres funciones principales:
  • Trainer
  • Facilitador
  • Coach
También eché un vistazo a "Triunfar con Agile", de Mike Cohn, con su acrónimo ADAPT, que significa Conciencia, Deseo, Habilidad, Práctica y Transferencia. Tuve una loca intuición: si ADAPT funciona para las organizaciones, ¿por qué no iba a ser adecuado para un individuo? Por tanto, intenté situar el significado de cada letra en el contexto de un aspirante a Scrum Master:
  • Conciencia del papel y de uno mismo.
  • El deseo del papel y cómo se ven en él.
  • Capacidad para leer situaciones de entrenamiento.
  • La práctica. Las habilidades prácticas como facilitador.
  • Transferencia. La capacidad de transferir conceptos, por lo tanto de enseñar.
Esta lista de comprobación de habilidades parecía cubrir las funciones de formador, facilitador y entrenador del libro Coaching Agile Teams. La entrevista La entrevista se celebró en una sala específica. Con el permiso de los candidatos, se grabó en audio para evitar tomar notas durante la entrevista y centrarse en el candidato. Evaluación La evaluación de las respuestas de los candidatos se realizó posteriormente, escuchando las grabaciones de audio y analizando las fotos de los artefactos producidos. En un primer momento, se anotaron los aspectos críticos de las respuestas. A continuación, se asignó una calificación en una escala de 1 a 5. En una segunda evaluación se trató de armonizar los juicios una vez escuchadas todas las entrevistas, para tener un voto equilibrado entre los candidatos. A continuación se creó una tabla resumen en la que había un único voto para cada componente de ADAPT. Sin embargo, no se sumaron las calificaciones individuales para obtener la clasificación final, sino que, para intentar absorber la complejidad de la selección de un Scrum Master adecuado, se descartaron primero los que tenían fallos graves. Luego, caso por caso, se ordenaron los restantes, tratando de evaluar al candidato en su totalidad y no basándose en la mera suma algebraica de votos. El objetivo era construir una lista ordenada de personas interesadas en el papel para seleccionar a las que tuvieran el menor hueco que cubrir. Resultados El departamento de desarrollo implicado tenía unos 100 empleados distribuidos entre ingenieros de sistemas, grupos de apoyo y 10 equipos Scrum. El objetivo era identificar 5 candidatos a Scrum Master. Como dije a la dirección antes de empezar las entrevistas, consideraría este proceso un éxito si me sorprendía. Es decir, si de él surgían personas adecuadas que no lo habían parecido ya desde el inicio de la transición ágil. De los cinco nuevos Scrum Masters seleccionados, dos eran antiguos desarrolladores. Habían conseguido superar en el ranking de personas que actuaban como Scrum Masters durante unos dos años, a pesar de no haber desempeñado este papel anteriormente. Esto demostró el potencial y el talento oculto que había en ellos. Sin embargo, muchas personas excluidas de la elección final habían demostrado que tenían características de idoneidad. Esto era tranquilizador en caso de tener que repetir el proceso para un escalafón de la plantilla, o en caso de rechazos. Todos los nuevos Scrum Masters mostraron un gran entusiasmo, y los primeros comentarios tras unos cuantos Sprints fueron muy alentadores. En el momento de escribir el libro "Scrum en la IA", a principios de 2021 -tres años después del primer uso de esta práctica-, utilicé este enfoque varias veces en diferentes empresas, con un total de casi treinta candidatos. Considero que es una herramienta valiosa que me ayudó a identificar candidatos adecuados para varias empresas. En concreto, en tres ocasiones, mi evaluación mostró la falta de idoneidad de los candidatos. Aun así, fueron contratados de todos modos. En los tres casos, mostraron importantes dificultades para incorporarse al puesto y progresar en el aprendizaje. (extracto parcial del apéndice del libro "Scrum en la IA")

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